美国凯撒永久医疗集团是美国最大的一个医生集团，在美国8个州有38家医院。旗下有11000个医生，13万医院员工，全球超过900万的会员。它是全球最大的HMO(Health Maintenance Organization/健康维护组织)，其独特的医疗管理模式曾经被奥巴马总统在讲话中多次提及。

凯撒医疗集团的前身只有一个医生和一个护士。1933年美国南加州的新兴城市需要建设很长的输水管道。由于当地没有医疗设施，工人如果受伤了，要三天的时间才能去到南加州医治，因此工人们请了一个医生和一个护士到工地里做医疗队。后来慢慢发展壮大，一直到现在发展成全球最大的HMO。

凯撒的领导者很清楚成本与服务的关系。成本低的好处是，开销不多;不好的地方是成本低，服务就低了;服务低会导致患者满意度很低，因为服务低会导致没有办法提供最好的服务。患者的满意度低的时候，整个工作环境都不是很好，结果造成员工的流失量很大。

凯撒医疗最先开始的定位是完成初级医疗任务，用最低的成本提供最基本的服务。上世纪90年代很多新的会员制度的医疗组织(HMO)对凯撒形成了很严重的竞争。新兴的HMO把会员费降得很低，甚至低过成本，这其实是投机生意。他们用低会费把会员从一个HMO拉过来，因为一个新的会员转过来的时候，他们不会立刻就去看病，而是可能在一年到两年的时间才去看病。然后这个新兴HMO又在此之前把整个新公司卖出去，并不向患者提供真正的医疗服务。所以那个时候，凯撒被拉走很多会员，导致两年都在亏本，那是凯撒历史上唯一的一次亏本。

凯撒一开始采取的策略是裁员以降低成本，但后来发现这让自己陷入了恶性循环。裁员后留下来的医生工作量很大，由于每年更新的设备也很少，设备坏了得不到更新也造成工作效率减低。两个因素加起来造成了更多的医生流失。怎么办呢？凯撒的管理层经过反复讨论，决定不用低的价格来竞争，而是采取新的策略，以高档的服务，以患者为中心来赢回会员。这个思路果然让凯撒峰回路转。

低成本，高服务，唯一的出路是依靠现代科技。病历管理、就医流程、配药流程、医患沟通，凯撒医疗集团实现了全面的电脑化。电脑化的前提是电子信息的高效率交换，因此，在网速比较慢的年代里，凯撒医疗集团管理层痛下决心，成为全球第一个拥有自己的人造卫星的医疗机构。

电子化不单单是病历的电子化，还有放射科所有的影像都完全电子化，比如南加州的一个病人有X光片以后，不一定是南加州的医生去看光片，可能是北加州的一个医生，尤其是晚上，效率是最好的。因为我们有38家医院，我们不需要有38个影像的医生在那里，我们只有一个就可以。如果有一些专家某个地方是没有的，我们可以用远程医疗去看病，尤其是皮肤的病，某个地方皮肤科的专家不够，有些皮肤病当地的专家有一些问题的时候，他可以把病人的手放在电脑前面，让另外一个地方水平比较高的皮肤科专家远程会诊，并提供治疗意见。

凯撒集团的内部沟通全部实现电子化。病人可以直接用电脑跟医生传达消息。而且医生和护士所接受的培训都实现了完全的电脑化记录。有一个好处就是谁有没有受培训都一目了然，因为他接受电脑培训的时候，电脑会自动记录他的培训信息。因为有1万多的员工，安排培训的时候真的很难完全一个不漏地培训到，但在完全电脑化后，可以百分之百的知道有谁没有受培训，有谁受培训。

从低成本到高服务，虽然需要投资，但服务达到病人满意的时候，有一个很好的影响，不单单是经营方面有影响，员工满意度也有影响。怎么样促进医院的服务文化值得特别的思考，因为器材买进来很容易，但是要训练养成服务的文化很不容易。

医生的领导力很重要，医生通常都是比较聪明的人，如果他们能够成为一个领导的时候，通常他们都是一个很好的领导，所以，一个医生来的时候，管理层就留意他跟其他人的人际关系好不好，如果人际关系好的时候，就尽量培训他，将来有一天他会成为医生的领导。成为医生的领导以后，其他人很容易听他的话，整个机构的领导都是医生，连CEO也是医生，因为只有医生才知道在临床方面有多少困难，在做决定的时候，会考虑到以前工作的时候会不会有同样的困难。